|
تاريخ امروز: 19/6/1389
|
|
راه كارهاي تقويت خلاقيت در سازمان |
|
|
| كد مقالات: 155 |
نسخه چاپي |
| تاريخ: 6/4/1386 |
بازديد: 4767 |
راه كارهاي تقويت خلاقيت در سازمان مقدمه
خلاقيت و توليد اف كار و انديشه هاي جديد توسط مديران و كار كنان سازماني داراي اهميت ويژه اي است و اين مهم در سازمان از جايگاه والايي برخوردار است. امروزه سازمانهايي موفق هستند و مي توانند در دنياي پررقابت ادامه حيات بدهند كه دائماً اف كار و انديشه هاي جديد را در سازمان كاربردي كنند و اين امر توسط مديران و كار كنان خلاق ام كان پذير است نه تنها در سازمانها بل كه در نظامهاي آموزشي نيز تا كيد عمده بر پرورش خلاقيت دانش آموزان و دانشجويان است. معيار اساسي موفقيت ي ك نظام آموزشي در اين است كه چقدر افراد باف كر و خلاق تربيت مي كند و به تعبيري معلم خوب را كسي مي دانند كه تف كر و چگونگي استفاده از اطلاعات را به دانش آموزان ياد دهد و آنها را خلاق بار آورد. بنابراين، خلاقيت براي بقاي هر جامعه و هر سازماني لازم است و براي ايجاد و تداوم آن در افراد سازمان بايستي عادت به تف كر را در مديران و كار كنان ايجاد كرد چرا كه خلاقيت با تف كر به وجود مي آيد و ارزش تف كر به قدري زياد است كه در تعاليم اسلامي ارزش ي ك ساعت تف كر گاهي با 60 سال عبادت بدني بدون تف كر ارتقا يافته است.
وقتي تف كر براي انسان سازماني عادت شود به دنبال آن خلاقيت و توليد اف كار و انديشه هاي جديد در ت ك ت ك كار كنان به صورت ي ك امر روزمره و هميشگي درآمده و نهادي مي گردد و سازمان تبديل به ي ك سازمان خلاق مي شود كه حاصل آن ايجاد سينرژي در خلاقيت است. بنابراين، باتوجه به نقش مهم خلاقيت در تحقق اهداف سازمان، در اين مقاله سعي بر آن است كه مفهوم و ماهيت خلاقيت، ويژگيهاي اساسي مديران خلاق تبيين و به مديران و كار كنان كم ك شود. تا با ب كارگيري راه كارهاي ارائه شده، خلاقيت خود را كاربردي كنند.
مفهوم و ماهيت خلاقيت
از خلاقيت تعاريف متعددي به عمل آمده است. در فرهنگهاي لغت فارسي خلاقيت به معناي آفريدن، به وجود آوردن و آفرينش به كار رفته است. در اين مقاله به بعضي از تعاريف خلاقيت اشاره مي شود: خلاقيت به معناي توانايي تر كيب ايده ها در ي ك روش منحصر به فرد يا ايجاد پيوستگي بين ايده هاست.(1)
خلاقيت عبارتست از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد ي ك ف كر يا مفهوم جديد. (2)
خلاقيت عبارتست از توانايي تجسم، پيش بيني و ايجاد ايده ها. (3) «هنري پو آن كاره» رياضيدان بزرگ فرانسوي (1948) مي گويد: «خلاقيت يعني تشخيص، تميز، بصيرت، دريافت، در ك و انتخاب.(4)
باتوجه به تعاريف فوق مي توان گفت خلاقيت پيدايي و توليد ي ك انديشه و ف كر جديد است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و ف كر آن است. نوآوري به معني به كارگيري تف كرات جديد ناشي از خلاقيت است كه در ي ك سازمان مي تواند به صورت ي ك كالاي جديد خدمت و يا راه حل جديد انجام كارها باشد. خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن اف كار نو و تازه است.(5)
تخيل خلاق خميرمايه خلاقيت است و منظور از تخيل خلاق نيرويي است كه شخصي براي پيدا كردن راههاي بهتر انجام دادن ي ك كار دلخواه به كار مي گيرد. خلاقيت با ب كارگيري منظم و نظامدار تخيل در زمينه آنچه كه انجام مي دهيد ظاهر مي شود. درست است كه گاه جرقه هاي الهام به ذهن انسان مي رسد، اما اين اتفاق مم كن است بعد از هفته ها، ماهها و حتي سالها طراحي، تف كر و تخيل مداوم و زياد به وقوع بپيوندد. براي رسيدن به اين هدف نيز بايد تصورات ذهني و تخيلات خود را به شيوه اي مناســب و هرروز به كار بگيريـد(6) تا به انديشـه اي برسيد كه در آن ذهن به طور عميق با ي ك مسئله درگير شود، به تجسم، واضح كردن آن بپردازد و به منظور فرموله كردن ف كر يا دريافت مفهوم جديدي به جرح و تعديل آن بپردازد.
واقعيات در فرآيند خلاقيت به كار گرفته مي شوند و باتوجه به اين كه تف كر خلاق به اين موضوع آگاهي دارد كه واقعيتها آن چنان كه بايد شناخته نشده اند و اطلاعات موجود تنها بخشي از دانش مربوط به وضعيت موجود است به شناسايي و كشف آنها مي پردازد و با حذف و تر كيب واقعيتهـاي موجود، به روشــن شدن ف كر جديد كم ك مي كند (رضائيان، ص 34) به طور كلي براي ايجاد خلاقيت مراحل زير بايستي عملي شود:
آمادگي : در اين مرحله بايد مش كل و يا طرحي را مشخص سازيد كه مايل به حل آن هستيد؛
خلق انديشه: در اين مرحله انديشه هاي خلاق و حياتي به ذهن شما مي رسد و اين احتمال كه در نهـــــايت مش كل شما حل شود افزايش مي يابد. در اين مرحله مي توانيد راه حلهاي گوناگون را درنظر بگيريد؛
مرحله باز پيدايي : در اين مرحله راه حلهاي غيرعملي حذف، انديشه هاي مشابه كنار گذاشته و به انديشه هايي كه براي روشن تر ساختن آن به اطلاعات يا به تف كر بيشتري نياز است توجه بيشتري مي شود؛
مرحله قضاوت: در اين مرحله انديشه ها مورد ارزيابي قرار گرفته و عملي مي شوند.(7)
ويژگيهاي مديران خلاق
1 - تمر كز بر ي ك موضوع و ي ك كار: باتوجه به اين كه اثربخشي خلاقيت بسته به سادگي و تمر كز دارد افراد خلاق عمدتاً بر ي ك كار متمر كز مي شوند. افراد خلاق خلاقيتهاي اثربخشي خود را از جاهاي كوچ ك شـــروع مي كنند. خلاقيت به دانش و مهارت و تمر كز نياز دارد. اين واضح است كه افرادي استعداد بيشتري براي خلاقيت دارند. اما اين استعدادها در ي ك زمينه محدود و مشخص است. درحقيقت نوآوران به ندرت در بيش از ي ك زمينه فعاليت دارند و اين در تمام موفقيتهاي نوآورانه آن صدق مي كند.
خلاقيت نيز مانند كوششهاي ديگر نياز به استعداد، دانش و مهارت دارد. اما وقتي اين موارد تامين شد، نياز به كار سخت، متمر كز و هدفمند دارد. وقتي تلاش، پشت كار و تعهد نباشد، استعداد، دانش و مهارت بي فايده است.(8)
افراد خلاق از طريق تمر كز به ي ك موضوع از سطحي نگري به ژرف نگري رسيده و مسائل و موضوعها را به طور عميق و همه جانبه مورد بررســـي قرار مي دهند و به خلاقيت دست مي يابند. به طور كلي مشخصات مديران خلاق در بعد تمر كز به طور فهرست وار عباتند از:
تمر كز ف كري را به راحتي به وجود مي آورند؛
روي كار خاص و موردنظر تمر كز كرده و به راحتي آن را رها نمي كند؛
روي موضوعهاي علمي موردنظر تمر كز پيدا مي كند؛
داراي ژرف نگري در مسائل و پديده ها و موضوعها هستند؛ رشد حرفه اي را به عنوان معيار موفقيت باور مي كنند؛
توانايي تمام كردن، كامل كردن و ي كي كردن اف كار گوناگون در آنان بالاست.
2 - داراي روحيه علمي و پژوهشي هستند: مديران خلاق با مسائل و امور مربوط به سازمان و حتي زندگي شخصي برخورد اصولي و علمي داشته و تحقيق و پژوهش را براي حل مش كلات كارساز مي دانند و اين به خاطر اين است كه استفاده از راه حلهاي جديد موجب صرفه جويي شده و زودتر مي توان به نتيجه رسيد.
به كارگيري روشهاي تحقيق علمي و روش حل مسئله براي مديران خلاق و نوآور امري طبيعي و روزمره است. بنابراين، آنها در انجام كارهاي ريز و درشت و سخت و آسان مراحل زير را به كار مي گيرند.
الف - شناسايي مش كل : در اين مرحله مش كل از ابعاد مختلف مورد شناسايي قرار گرفته و تبيين مي گردد؛
<ب - بررسي عـلل مش كل: در اين مرحله منشـا به وجود آمدن مش كل بررسي مي شود تا بهتر بتوانند راه حلها را شناسايي كنند؛
ج - تعيين و بررسي راه حلهاي مم كن: در اين مرحله باتوجه به نوع و مــــاهيت مش كلات راه حلهاي زيادي مورد بررسي و شناسايي قرار مي گيرد؛
د - تعيين معيارها براي سنجش راه حلها: در اين مرحله معيارهاي مختلف اقتصادي، سياسي، فــــــرهنگي، اجتماعي، اخلاقي و... تعيين مي گردد؛
ها- تعيين نتايج حاصل از مقايسه راه حل با معيارها؛
و - انتخاب راه حل مناسب؛
ز - اجرا و ارزيابي در اين مرحله راه حل به كار گرفته شده به صورت
ت كويني ارزيابي شده و اصلاحات لازم صورت گرفته و بدين طريق از مدل حل مسئله براي ايجاد خلاقيت و نوآوري استفاده مي گردد.(9)
به طور كلي ويژگيهاي مديران خلاق در بعد داشتن روحيه علمي و پژوهشي به طور فهرست وار عبارتند از:
داراي روحيه كنج كاوي قوي هستند؛
از مطالعه مطالب و موضوعهاي جديد لذت مي برنند؛
به جاي حل مش كل عمدتاً مسئله ياب هستند و قبل از بروز مش كل به سراغ مش كلات و حل آنها مي روند؛
داراي تف كر علمي و فعاليتهاي نظام مند هستند؛
گرايش غالب به حل مش كلات اجتماعي از طريق تحقيق و پژوهش دارند؛
برخورد اصولي و منطقي با پديده ها و مسايل و افراد دارند؛
در پي توليد اف كار و انديشه هاي جديدند؛
به دنبال بومي كردن تحقيق و پژوهش در امور عادي كار و زندگي هستند؛
در تعريف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهشي دقت دارند.
3 - حد بالايي از قابليت خطر كردن دارند: خلاقيت خصيصه آدمهايي است كه جرئت خطر كردن دارند. براي مثال در علوم پژوهشهاي خلاق كم و بيش هميشه مستلزم قمار كردنهاي حساب شده است ولي كارهاي عادي را مي توان بدون چندان خطر كردن انجام داد. فرد حرفه اي در هيچ عرصه اي علم يا بازار بورس به دنبال «بحث موفقيت پنجاه پنجاه» نيست. به ع كس، جوياي موقعيتي است كه در آن بتواند كاري كند تا دانش برتر به بار نشيند. گاه اين دانش برتر حاصل پشت كار در كسب «قطعه هايي» بيش از ا كثر افراد ديگر است. گاه تصادفي حاصل مي شود. اما هرگونه كه حاصل شود، بعيد است كه عنصر خطر را به كلي حذف كند.
عمل كرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهاي حساب شده هم هست، كه در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است.(10) قبول خطر هميشه با شناخت يا خطرات و تجزيه و تحليل آنها به مبناي ميزان اثرگذاري بر سازمان شروع مي شود و (مديران خلاق) برمبناي اطلاعات جمع آوري شده و آگاهي، به ارزيابي ريس ك از طريق انجام فرآيند اصلي زير مي پردازند:
الف - برآورد ميزان ريس ك (اندازه گيري ريس ك)؛
ب - سنجش ريس ك، چقدر اين ريس ك نسبت به ريس ك هاي ديگر بزرگتر است؛
ج - تصميم گيري در مورد ريس ك (آيا اين ريس ك با درنظر گرفتن معيارهاي متداول روز قابل قبول است)؛
د - اقدام لازم در مورد ريس ك. (11)
به طور كلي مي توان مشخصه هاي اصلي خطرپذيــــري مديران خلاق را به طور فهرست وار به شرح زير بيان كرد:
1-3 در بيان نظر و عقيده خود جرئت دارند؛
2-3 در عمل و اجــــــرا جسارت به خرج مي دهند؛
3-3 مسئوليت پذيرند؛
4-3 بدون هـــراس ف كر و نظر خود را پياده مي كنند؛
5-3 آمادگي براي ماجراجويي هاي علمي و اجتماعي دارند؛
6-3 براي تجربه ش كست و رسيدن به موفقيتها آماده اند.
4 - داراي روحيه نقادي بالايي هستند: از جمله خصايص مديران خلاق اين است كه خود از جمله افراد انتقاد كننده بوده و انتقادپذير هستند و روحيه نقادي را از طريق ارائه اطلاعات به كار كنان، توجه و پذيرش نظرات كار كنان، ايجاد انگيزه نقد و ارائه راه حل، انجام نظرسنجي از كار كنان، استقرار سيستم پيشنهادات در سازمان اشاعه مي دهند. وقتي روحيه نقادي در ت ك ت ك كار كنان ايجاد شد. اين امر به عنوان باورهاي مشتر ك درآمده و در سازمان نهادينه مي گردد. نقد را مي تـوان نـــرم افزاري براي توسعه ف كر و ظرفيت ذهني و علمي بشر دانست. در نقادي اف كار، و مباحث علمي و سازماني مختلفي مورد بحث قرار گرفتـــه و از دل آنها انديشه هاي نو پرورش مي يابد و به عنوان راه كارهاي عملي مش كلات سازمان را حل مي كند و در نهايت در دل نقادي خلاقيتهاي فردي ش كل مي گيرد و افراد خلاق سازمان را تبديل به ي ك سازمان خلاق مي كنند. به طور كلي مشخصات مديران خلاق در بعد انتقادپذيري عبارتند از:
1-4 داشتن روحيه نُرم ش كني و سنت ش كني معتدل و منطقي؛
2-4 سرزندگي و داشتن اعتماد به نفس قوي در زندگي فردي و سازماني؛
3-4 لذت بردن از روبروشدن با نظرات مخالف؛
4-4 گرايش قوي اجتماعي و سازماني؛
5-4 اشاعه فرهنگ جسارت علمي و برملا كردن حقايق؛
6-4 آينده نگري قوي و قدرت تجزيه و تحليل بالا؛
7-4 در بحث با ديگران حاضرجواب و آماده هستند.
راه كارهاي تقويت خلاقيت
1 - به كارگيري استراتژي تمر كز و سادگي: خلاقيت بايد فقط ي ك كار انجام دهد در غيراين صورت مردم را دچار سردرگمي مي كند. خلاقيتهاي اثربخشي از جاهاي كوچ ك شروع مي شود. آنها از اول خيلي بزرگ نبوده اند و تنها براي انجام ي ك كار خاص بوده اند. خلاقيت پيش از آن كه حاصل نبوغ باشد، حاصل كار است. خلاقيت به دانش، مهارت و تمر كز نياز دارد. اين واضح است كه افرادي استعداد بيشتري براي خلاقيت دارند، اما اين استعدادها در ي ك زمينه محدود و مشخص است. در حقيقت نوآوران به ندرت در بيش از ي ك زمينه فعاليت دارند (درا كر، ص 28). بنابراين، بايستي در ايجاد و پرورش خلاقيت استراتژي تمر كز به ي ك موضوع، ي ك ف كر، ي ك كار در سازمان و يا جامعه انتخاب شود تا افراد بتوانند از مجموعه توانمنديهاي ذهني و عقلي خود در راستاي به وجودآوردن روشهاي جديد و ابداع پيرامون ي ك موضوع خاص استفاده بهينه اي كنند، زيرا مشغول ودرگيرشدن با چند زمينه كاري موجب سطحي نگري شده واز عميق ف كر كردن جلوگيري مي كند و در نتيجه خلاقيت حاصل نمي شود. اهميت اين ن كته به قدري است كه حتي در ضرب المثلهاي عاميانه نيز بدان اشاره شده است. براي نمونه در ضرب المثلها داريم «آدم هزار كاره كم مايه است» و يا «پياز آدم هرجايي كونه نمي بندد» اينها همه حا كي از اين است كه استراتژي تمر كز بر روي ي ك موضوع خلاقيت را پرورش مي دهد.
2 - آموزش خلاقيت: خلاقيت و نوآوري امري است كه وجــود آن دائماً در سازمان احساس مي شود. بنابراين، بايد نهادينه شود و جزء كار و فرهنگ سازمان گردد. هرگاه مديران سطوح عالي و سياستگذاران سازمان، خود به خلاقيت و نوآوري به عنوان فعاليتهاي ضروري و حياتي باور نداشته باشند هيچ فعاليتي در اين زمينه دوام نخواهد يافت. ايجاد هسته هاي پژوهشي و نوآوري در سازمان مي تواند كار خلاقيت و نوآوري را تسهيل و تسريع كند. ايجاد باورهاي مشتر ك براي نوآوري و اين كه به عنوان ي ك هنجار مشتر ك در سازمان به خلاقيت نگريسته شود نياز به آموزش دارد. تافلر مهمترين فعاليت و راه رويارويي با تحولات عظيم و زندگي آينده را براي پذيرش تغيير، آموزش مي داند. آموزش موثر و پرمايه به افراد كم ك مي كند تا آنها بتوانند به رشد و توانايي كافي در شغل خود دست يابند و با كارآيي بيشتري كار كنند. مديران بايد بدانند كه ي كي از هدفهاي مهم در آموزش در محيط پرتلاطم و متغير كنوني، آموختن شيوه هاي خلاقيت و نوآوري است (حسن زارعي، ص 64).
3 - به كارگيري فنون پرورش خلاقيت: به طور كلي فنون تقويت خلاقيت عبارتند از:
1-3 طوفان مغزي: در اين ت كني ك مسئله اي به ي ك گروه كوچ ك ارائه شده و از آنان خواسته مي شود في البداهه و به سرعت نسبت به آن وا كنشي نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. اصول طوفان مغزي عبارتند از:
الف - هيچ انتقادي نبايد از هيچ نظريه اي صورت پذيرد؛
ب - راحت بودن و با دنده خلاص رفتن مورد تشويق قرار مي گيرد؛
ج - بر دستيابي به حدا كثر تعداد نظرات تا كيد مي شود؛
د - همه چيز يادداشت مي شود، حتي موارد ت كراري؛
ها: همه نظرات ت كوين مي يابند و هيچ چيز رد نمي شود(12)؛
و - به تعداد نفرات بايد هدفهاي مشخص و دشوار تنظيم گردد؛
ز - زمان لازم براي طوفان مغزي موفقيت آميز بايد بسيار كوتاه باشد.(13)
2-3 روش حل مسئله: به كارگيري روش حل مسئله ي كي از م كانيسم هاي موثر در پرورش توانمنديهاي خلاقيت كار كنان است. وقتي در افراد سازمان اين عادت ايجاد شود كه در برخورد با مسايل به تف كر بپردازند و از تراوشات ف كري خود در يافتن راه حلهاي جديد بهره گيرند خلاقيت روان تر مي شود. بايستي از طريق حا كم كردن فراگرد تف كر منطقي زمينه هاي خلاقيت و نوآوري را فراهم ساخت، براي اين كه از فراگرد تف كر منطقي به ش كل عملي بتوان در پرورش خلاقيت بهـــــره گرفت مي توان از چهارچوب جدول شماره ي ك كه در آن سطوح حل مسئله مشخص شده بهره گرفت.
3-3 استفاده از فعاليتهـاي استعـاري: خلاقيت به وسيله فعاليت استعاري الگوي بديعه پردازي، تبديل به جرياني آگاهانه مي شود. استعاره ارتباطي از شباهت (مقايسه ي ك چيز يا نظر با چيز يا نظر ديگر و به وسيله استفاده از ي كي به جاي ديگري) را به وجود مي آورد. جريان خلاقيت در خلال اين جايگزيني ها رخ مي دهد، يعني مطالب آشنا را به مطالب ناآشنا ارتباط داده يا نظر جديدي را از نظرات آشنا به وجود مي آورد. عمده ترين فعاليتهاي استعاري عبارتند از:
1-3-3 استفاده از قياس شخصي: تا كيد قياس شخصي (PERSONAL ANALOGY) به مشغوليت همدلي (IDENTIFICATION) است. گوردون مثالي از موقعيت مسئله اي مي زند كه ي ك شيميدان خود را با مول كول هاي در حر كت همانند مي سازد. او مم كن است از خود بپرسد «اگر ي ك مول كول باشم چه احساسي خواهم داشت؟ قياس شخصي نياز دارد كه فرد وجود خود را كنار بگذارد. هرچه فـاصله مفهومي بــه وسيله كنارگذاردن خود بيشتر گردد اين احتمال كه قياس تازه است و شاگردان ( كار كنان) به خلق و يا نوآوري پرداخته اند بيشتر مي شود.
2-3-3 استفاده از قياس مستقيم(DIRECT ANALOGY) : قياس مستقيم مقايسه ساده دو موجود با مفهوم است. گوردون در اين باره از تجربه مهندسي سخن به ميـان مي آورد كه كرمي را در حال نقب زدن درون چوبي مشاهده مي كند.
همچنان كه كرم با جويدن چوب راهش را با نقب زدن براي حر كت خود به جلو همــوار مي كند «مارچ ايزومبارد برونل» به اين نظــر مي رسد كه از اتاق ك هوا براي تونل كشي زير دريا استفاده كند كه اين امر خلاقيت را ش كل مي دهد.
3-3-3 استفاده از تعارض فشرده (COMPRESSED CONFLICT) : طبق نظر گوردون تعارض فشرده به وسيعترين بينش به درون موضوعي جديد را به وجود مي آورد. آنها بازتاب توانايي شاگرد براي به هم پيوستن در چارچوب ذهني داوري در ارتباط با ي ك موجود منفرد است. هرچه فاصله بين چارچوبهاي ذهني داوري بيشتر باشد انعطاف پذيري ذهني بيشتر است(14) و در نتيجه خلاقيت پرورش مي يابد.
نتيجه گيري
باتوجه به مطالب گفته شده در مورد خلاقيت، ويژگيهاي مديران خلاق و راه كارهاي تقويت خلاقيت، مديران و كار كنان سازمانها مي توانند باآگاهي از ميزان خلاقيت و تقويت آن از حدا كثر توانمنديهاي ف كري، ذهني و عقلي خود در جهت پويا كردن سازمان بهره گرفته و از طريق ايجاد، پرورش و كاربردي نمودن خلاقيت، روحيه جسارت علمي، انتقادگري و انتقادپذيري، روحيه علمي و پژوهش را در ت ك ت ك كار كنان سازمان تقويت كند. اين امر مي تواند سازمان را تبديل به ي ك سازمان خلاقي كند كه بازنگري روالهاي گذشته و توليد اف كار، انديشه ها و كالا و خدمات جديد از طريق تراوشات ف كري كار كنان سرلوحه كار آن باشد و نوگرايي به عنوان ي ك ارزش نهادي جزء باورهاي مشتر ك سازمان شود.
منابع و ماخذ
1 - حسن زارعي، متين، خلاقيت و نوآوري، مجله دانش مديريت، شماره 24، بهار 1373، ص 60.
2 - علي، رضائيان، اصول مديريت، تهران: انتشارات سمت، 1374، ص 31.
3 - غلامرضا، خا كي، تاثير آموزشهاي كاربردي در افزايش خلاقيت، مجله مديريت (انجمن مديريت ايران) شماره 26 پاييز 75، ص 27.
4 - محمود، ساعتچي، خلاقيت و نوآوري براي حل مش كلات، فصلنامه مطالعات مديريت، شماره 6، تابستان 1371، ص 26.
5 - عبدالرضا، جعفري، كيفيت و نظامهاي كنترل، مجله تدبير، شماره 55، ص 29.
6 - محمود، ساعتچي، خلاقيت و نوآوري براي حل مش كلات، ص 129.
7 - محمود، ساعتچي، روان شناسي كاربردي براي مديران در خانه، مدرسه و
سازمان، تهران: انتشارات نشر ويرايش، 1374، ص 220 . 8 - پيتر درا كر، «رشته اي علمي به نام خلاقيت»، مترجم: صالح واحدي، مجله تدبير، شماره 43 تيرماه 73، ص 28.
9 - ايرج، سلطاني، تغيير و نوآوري ضرورتي شناخته شده در سازمانهاي اداري
و صنعتي، مجله مديريت (انجمن مديريت ايران) شماره 20 و ص 20 . 10 - هربرت سايمن، «در ك خلاقيت و مديريت خلاق» مترجم: فرزانه طاهري، فصلنامه علمي، فني و اقتصادي فراز، شماره 2، تابستان 1375، ص 34 و 37 .
11 - آلن ورينگ و حسن مهدي زاده، مديريت و سب ك استراتژي ك، مجله تدبير، شماره 59، دي ماه 74، ص 28.
12 - ماي ك، رابسون، روش گروهي حل مساله، مترجم، مديريت بهره وري، بنياد مستضعفان و جانبازان انقلاب اسلامي، 1374، ص 55.
13 - جان آر. روسيته و گري ال ليلين، اصول جديد طوفان مغزي، مترجم: مهدي تقي پور. فصلنامـه تـازه هاي مديريت، دوره چهارم، شماره چهاردهم، ص 34.
14 - بروس جويس، مارشال ويل و بورل شاورز، الگوهاي تدريس، مترجم: محمدرضا بهرنگي، تهران، 1372، ص 334-336 .
نويسنده:د كتر ايرج سلطاني
به نقل از پايگاه جامع اطلاع رساني مديران ايران
|
|
|
|
|
|
|
|
راهاندازي: 15 تيرماه 86
آنلاين سايت: 8
بازديد امروز: 415
بازديد اين ماه: 11727
بازديد كل: 600261
|
|
|
|
|
|
